Ned Pamuk

Amsterdam'da altı çocuklu bir ailede büyüdü. Annesi hem sosyal hayatta hem de aile işlerinin her cephesinde koşturuyordu. Babası saksofoncu ve şarkıcıydı; aynı zamanda başlangıçlar konusunda yetenekli bir girişimciydi: diğer işlerinin yanı sıra Hollanda'daki ilk Türk ekmek fırınlarından birini açtı.

O evdeki iş bölümünü Ned yıllar sonra profesyonel hayatta yeniden tanıyacaktı. Babası vizyoner ve başlatandı; ikinci adam olarak güvenilen annesi ise günlük işleyişi yürütüyordu. Babasının asıl tutkusu hep müzikti.

Çocukluk okul, müzik yapmak ve aile işlerine yardım etmekti; yani girişimcilik ve sahne birlikte geldi ve hiç ayrılmadı.

Ekonomi eğitiminin son yılında ilk şirketini kurdu: Haarlem'de Sofie de France adında küçük bir Délifrance bayisi; taze pişmiş Fransız ekmeği ve sandviç satıyordu. Ardından bilişimde uluslararası bir fırsat çıktı ve uzun süredir taşıdığı uluslararası iş insanı olma hedefinin peşinden gitmesini sağladı. Böylece sandviç işini kardeşine devretti ve altı yıl sonra işi sattılar.

Bu, ağırlıklı olarak Amerikan yazılım şirketleriyle çalıştığı uluslararası iş yazılımı sektöründeki kariyerinin başlangıcıydı.

Şirket çok hızlı büyüdü ve halka açılmak moda hâlindeydi. Halka arzdan sonra, borsada işlem görmenin getirdiği beklentileri yönetmek sanılandan zor çıktı. Aynı dönemde uluslararası ortaklıklar satın almaya başladılar; bugün belirleyici gördüğü bir şeye yeterince dikkat etmeden: kültürel uyum.

Satın almalar beklenen sonucu vermedi ve sonuçları ağır oldu. Ardından gelen dönemi hâlâ kariyerinin en zor liderlik deneyimi olarak anlatıyor: borsa sürekli sonuç baskısı uygularken şirketi küçültmek.

“Sayılar bir yana, her maliyet düşüşünün arkasında insanlar var.”

En iyileri korumaya çalışırken başkaları hakkında zor kararlar vermek, romantikleştirmediği bir konum.

“Satın alma yoluyla büyümek kâğıt üzerinde görece kolaydır. İnsanları, kültürleri ve beklentileri bütünleştirmek, asıl işin başladığı yerdir.”

Kuruculara bugün taşıdığı daha geniş sonuç şu: sürdürülebilir büyümeyi mümkün kılan nakit ya da yatırım değildir. Liderliğin ve kültürün buna hazır olup olmadığıdır.

Hâlâ davul çalıyor; kendi bestelerinin yanı sıra eski usul caz ve Latin esintili müzikler yapan bir grupta. Dinlediği yelpaze geniş: Bowie, Miles Davis, Herbie Hancock, David Helfgott ve De Staat ile Bilal'den Arctic Monkeys, Red Hot Chili Peppers ve The White Stripes'a uzanan gruplar.

Bütün bunların koçlukla ilgili bir sayfada neden yer aldığını açıkça söylüyor.

“Müzikte beni çeken şey, girişimcilikte beni çeken şeye benziyor: yaratıcılık, doğaçlama ve başka insanlarla etkileşim. Yapıya ihtiyacınız var, ama ilginç şeyler çoğu zaman o yapının dışında oluyor.”

Diğer tutkusu deniz. Denizci ve on iki yıldan uzun süre kendi yatını Ege'de tuttu. Pandemiden bu yana dünyanın farklı yerlerinde kiralama yapıyor; bu da ona yeni denizler ve yeni kültürler kazandırdı. Yelken onun için suyun kenarında dinlenmek değil; rüzgâr, hava ve gelen her şey. Ve ona göre şirket yönetmekle ikinci paralellik tam burada: nereye gitmek istediğinizi bilirsiniz, ama rüzgârı kontrol edemezsiniz; oraya varmak için rotanızı sürekli ayarlarsınız.

İşten değil kurucudan başlar; operasyonel hiçbir şeye bakmadan önce onun nasıl düşündüğünü ve şirketin onun için gerçekte ne anlama geldiğini anlamak ister.

Biri sıkıştığında içgüdüsü, çıkış yolu sunmak yerine nedenini anlamak ve ardından riskleri sorgulamaktır.

Oturumdaki duyguyu bilgi olarak ele alır. Kişiyi durumdan ayırır; çünkü insanların yeniden net düşünebilmek için önce tam olarak duyulmaya ihtiyacı olabilir. Sonra yorumlardan önce olgulara, semptomdan önce alttaki sisteme bakar.

“Duygusal bir an, duygunun kendisinde durup kalmadığımız sürece bir büyüme fırsatıdır.”

Yılmadan üstüne gittiği şey ise odak.

“Budamak büyümektir.”

Şirketi büyütmenin kendisinin de bir lider olarak gelişmesini gerektirdiğini fark etmiş, hırslı bir kurucuyla.

Uyumsuzluk ise basit: hızlı büyüme hilesi arayan ya da zaten düşündüğünü onaylayacak birini arayan kurucu.