Yiğit Çallı

Annesi İzmir'de iki oğlunu büyüten bir ev hanımıydı. Aynı zamanda haftalık ilaç kutuları üretiyor, daha sonra televizyonda canlı bir sağlık programı yapıp sunuyordu. Babası ortopedi profesörü; Türkiye'nin öncü el cerrahlarından biri.

“Girişimcilik kaşıntımın nereden geldiği epey belli yani.”

Enerjik, oyuncu ve hayal gücü fazlasıyla geniş bir çocuktu; ağabeyiyle oynamak için sürekli oyunlar icat ederdi. Her yerde futbol: okulda, sokakta, evin içinde. Babasıyla saatlerce satranç. İkisini de okul takımlarında yarışma düzeyinde oynadı ve fırsat buldukça hâlâ oynuyor.

Üniversite onu kurumsal dünyaya götürdü; burada büyük teknoloji şirketleri için küresel pazarlama ekipleri kurdu ve yönetti. Koşullar onu beklediğinden çok daha uzun süre orada tuttu, ama onu harekete geçiren şey hiçbir zaman unvan olmadı. Ne zaman bir duvara tosladığını, öğrenecek ve katacak bir şey kalmadığını hissetse, daha zor bir iş aramaya çıktı. Startup hikâyeleri onu hep büyülemişti. Sonunda onları okumayı bırakıp birini yaşamaya gitti.

İşin dışında ise her zamanki iki şey: futbol ve satranç.

Postnick onun ilk gerçek startup'ıydı ve bir gerçeklik kontrolü oldu. Bütçelerin, büyük ekiplerin ve yerleşik yapıların olduğu bir dünyadan gelmişti; kendini öz kaynakla ayakta durmaya çalışırken ve yatırımcı toplantılarında otururken buldu.

“Kurumsal başarım yüzünden her şeyi bildiğimi sanıyordum. Erken aşamadaki bir şirketin ham hayatta kalma mekaniği hakkında neredeyse hiçbir şey bilmediğimi çabucak fark ettim.”

Dağınık orta bölüm acımasızdı. Bir platform kurarken tavuk-yumurta problemiyle felç oldular. Tek bir net müşteriye kilitlenmek yerine hedef kitleyi ve coğrafyayı sürekli değiştirdiler; onun deyimiyle “hareketli hedef sendromu.” Arkasında bir kurum varken müşteri kazanmayı biliyordu. Kurucu olarak müşteri ve yatırımcı peşinde koşmak ise “tamamen başka bir canavar” çıktı ve beklediğinden çok daha yorucuydu.

Ama en büyük hatası stratejik değildi. Yalnızlıktı: doğru insanlara ulaşmamak, gerektiğinde yardım istememek. Bu ona iki yıldan fazla mücadele ve ciddi miktarda vazgeçilmiş kurumsal kazanca mal oldu.

Karşılığında aldığı şey, zor yoldan öğrenilmiş büyüme mekaniği, bambaşka bir ağ ve kurucuların her sabah uyandığı kaosa dair derin ve kalıcı bir empatiydi.

Yalnızlık bir kurucunun en büyük düşmanıdır. Köşenizde doğru insanlara ihtiyacınız var: sizi dürüstçe eleştirecek kadar önemseyen mentorlar, danışmanlar ve akranlar.

Sonra gerçek bir stratejiye ihtiyacınız var. Onun deyimiyle “teorik, 50 sayfalık bir sunum” değil; günlük, haftalık ve aylık hedefleri belirleyen “yaşayan, nefes alan bir kılavuz.” İnsanlar ve strateji ancak hizalandığında uygulama gerçekten işler.

Yani şimdi koçluğunu yaptığı çerçeveye, pahalı bir biçimde, tökezleyerek vardı.

Bir görüşmenin ilk bölümü iş hakkında değildir. O koltukta oturmuş biri olarak, bir şirketin operasyonel darboğazının neredeyse her zaman kurucunun kişisel durumuna bağlı olduğunu bilir; bu yüzden havadan sudan konuşmayı atlar ve kurucunun gerçekte nasıl dayandığını sorar. Hâlâ keyif alıyor mu, yoksa kendi büyümesinden sağ mı çıkmaya çalışıyor? Hangi kurucuyla karşı karşıya olduğunu bilmesi gerekir. Sonra dönüş serttir: o cevaptan doğrudan stratejiye ve uygulamaya, “matematiğin tam olarak nerede bozulduğunu bulmak için.”

Sıkışmış bir kurucuya cevap elden verilmez. Operasyonun otları arasından çekilip ufka geri getirilir, ardından doğrudan sorulur: hâlâ dediği şeyi istiyor mu? Çünkü cevap evetse zor karar verilmelidir; ve şimdi değilse, ne zaman?

Ama iş ağırlaştığında, ki kurucularla ağırlaşır, gündem pencereden atılır. Yiğit o sandalyede kendisi oturdu ve kimseyi oradan aceleyle geçirmez.

“Burası dağınık orta bölüm. Bu kadar zor hissettirmesi gerekiyor ve şu anda canınız yanıyor diye başarısız olmuyorsunuz.”

En çok üstüne gittiği şey, o an için kimsenin ona teşekkür etmediği şeydir: kurucu çoğu zaman kendi şirketinin büyümesinin önündeki en büyük darboğazdır. Artık işiniz odadaki en iyi problem çözücü olmak değil, der onlara. İşiniz, siz olmadan problem çözen bir makine kurmak.

Bu can yakar. Altı ay sonra, şirket yeni bir eşiğe ulaştığında ve kurucu telefonu susmadan bir hafta izne çıkabildiğinde, canı yakmayı bırakır.

Kendi işine biraz duygusal mesafe geliştirmiş kurucularla: “vizyonunu seven, ama ürününe körü körüne âşık olmayanlar.” Nesnel geri bildirime açık, dışarıdan bir ayna arayan ve profesyonel bir sistem kurmanın getirisini görebilen kurucular. Ekibine değer veren ve sürdürülebilir ölçeğin bireysel kahramanlıktan kolektif uygulamaya geçmek demek olduğunu anlayanlar.

Tersi konusunda da açık sözlü. Nesnel veriye bakmayan, ego odaklı, en iyisini ben bilirim diyen kurucular için yanlış koç o. Sorgulanmaya istekli değilseniz ya da ekibinizi “birer insan değil, yalnızca kaynak olarak” görüyorsanız, çakışırsınız.